最大的內(nèi)耗，就是養(yǎng)了一批偽高管

2023-06-26 06:32:02 來源：筆記俠

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組織管理

公司最大的內(nèi)耗，就是養(yǎng)了一批偽高管。

一家企業(yè)的成敗，在很大程度上受到高管團(tuán)隊(duì)的影響。

企業(yè)用對了高管，經(jīng)營就成功了一半；而用了偽高管，就有可能導(dǎo)致滅頂之災(zāi)。

有這么一組數(shù)據(jù)：在國外，一個企業(yè)里，真正杰出的高管只有21%，42%是糟糕的，剩余37%是平庸的。

對于真正的團(tuán)隊(duì)、好團(tuán)隊(duì)來說，遇到真高管，那是如魚得水。但遇到偽高管，那就有力使不出了，甚至?xí)?dǎo)致團(tuán)隊(duì)崩潰、人才離職。

我們可以想象，一位兢兢業(yè)業(yè)的中層，他的上級卻是偽高管，那他要么直言上級問題（很可能導(dǎo)致被排擠），要么隨波逐流，要么離職走人。

無論哪一種選擇，對公司來說，都不是好事。

那么，什么是偽高管？

一、熱愛表演

偽高管最喜歡干的事，是什么？

開會。開會。開會。

他們不是正在開會，就是在去開會的路上。

簡單溝通就能解決的一件事，一定要把其他人拉一起，開會。

能用開會解決的，就開會。開會無法解決的，多開幾次會。

開會，當(dāng)然是一件非常重要的事。有研究指出，高管通常每周會花兩天、三天或更多時間用來開會。

但是，偽高管們的所謂“開會”，通常是即興會議或無結(jié)果會議。

比如，你正在埋頭工作，領(lǐng)導(dǎo)突然來一句，“都去會議室，開個小會”。

心血來潮召集一批人去開會，去了才發(fā)現(xiàn)，會議內(nèi)容跟一些人的工作無關(guān)。

無結(jié)果會議，長篇大論，沒完沒了，全是廢話。1分鐘能講明白的事，繞來繞去起碼要講5分鐘。

看似說了挺多，實(shí)際上沒有提出任何有價值的建議或結(jié)論。

開會沒問題。最起碼會前要有明確目標(biāo)吧，會中要有會議記錄吧，結(jié)束前要形成結(jié)論或行動計(jì)劃吧。

全都沒有。共識，沒有達(dá)成。解決方案，沒有形成。責(zé)任人，時間節(jié)點(diǎn)……

會議結(jié)束，只留下了一堆觀點(diǎn)。

德魯克說，那些真的懂如何開會的人，會花更多的時間和精力，去準(zhǔn)備會議，而不是去開會。

缺乏準(zhǔn)備的會議，自然冗長又低效，浪費(fèi)了員工的時間和精力。

開會的成本，真的很高，它會讓所有人停下正在做的事。

我們喜歡的高效會議，產(chǎn)出能覆蓋甚至大于成本。

但偽高管們的會議，產(chǎn)出低于成本，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于成本。他們不是為了協(xié)調(diào)工作或解決問題，是為了存在感。

開會多，就能顯得工作任務(wù)多、工作情況復(fù)雜，能讓他們看起來很忙，很用心。

舉個例子。你是某家公司的老板，最近招聘了一位XX總監(jiān)。

這位總監(jiān)呢，喜歡讓團(tuán)隊(duì)里的人做各種報(bào)表、工作總結(jié)，無論大小事都要用開會解決，美其名曰把控流程和細(xì)節(jié)，但又拿不出來實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)建議。

或許他在向你匯報(bào)的時候，展現(xiàn)了高超的溝通技巧，深厚的語言功底。但一直拿不出成果，團(tuán)隊(duì)成員被折騰得怨聲載道。

這時候，你會怎么看待他？

立刻辭退，真的。長痛不如短痛，留著他，他會持續(xù)掏空你的組織力。

你的想法是，花錢請人，擔(dān)當(dāng)角色，來拎起這攤事，成為你的左膀右臂。

但很遺憾，錢花了，人到了，卻是一位演員，背地里成為了公司的絆腳石。

忙著飆演技，忙著出鏡，忙著給觀眾留印象，哪有功夫研究劇本怎么寫？

而且，有了這樣一位負(fù)責(zé)人，團(tuán)隊(duì)成員也會被折騰得身心俱疲。

存在感，每個人都喜歡，但其中存在著優(yōu)先級的問題。

相比基層員工，管理者承擔(dān)了更大的責(zé)任和權(quán)利。一般來說，管理者都比員工焦慮，越高越焦慮。

但是，好的管理者，能夠把高層的焦慮拆解，下放給團(tuán)隊(duì)成員。這樣，我們上下一心，驅(qū)動做事，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

而焦慮的偽高管，往往動作頻繁且幅度很大。

做事，就成了證明自己存在的第一方式。多在公司中折騰，多出動靜，存在感越強(qiáng)。

以這樣的思路，去帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，去管理組織。組織就會變成一支體力不濟(jì)、靠興奮劑撐著的球隊(duì)，時而趾高氣揚(yáng)，時而萎靡不振。

球員滿場跑，配合并不好；教練滿頭包，指令打水漂。團(tuán)隊(duì)，就完了。

多少公司，就這樣被掏空了組織力。

比如，徽商集團(tuán)。2010年，徽商集團(tuán)以營收343.8億元成為中國企業(yè)500強(qiáng)188位。董事長許家貴提出打造“千億徽商”，力爭到2015年經(jīng)營規(guī)模突破1000億元。

但是，內(nèi)部問題卻擊沉了這艘巨艦。管理層喜歡喊口號、唱高調(diào)、搞粉飾，好大喜功、虛增業(yè)績。

他們并沒有從市場實(shí)際出發(fā)，而是采取行政工作分解的方式，集團(tuán)總部簡單地將銷售額年均增長20%以上作為業(yè)績考核目標(biāo)。

各子公司為完成任務(wù)，有的偏離主業(yè)盲目拓展業(yè)務(wù)，有的編造數(shù)字謊報(bào)業(yè)績，八仙過海，亂象叢生。

而且，各路高管貪腐成風(fēng)，企業(yè)官僚主義、形式主義盛行，報(bào)喜不報(bào)憂。談起工作都是亮點(diǎn)，對于問題避而不見。

僅僅6年后，這家國企就已經(jīng)資不抵債。

二、不思考，不走心

偽高管，通常都是條件反射式管理，沒有思考，更別說創(chuàng)新。

什么叫條件反射式管理？

簡單來說，一味拿經(jīng)驗(yàn)說事，沒有緊密結(jié)合當(dāng)下。

比如，你是某家公司的老板，最近招了一位高管，談起什么事，都是我以前是怎么怎么干的，結(jié)果有多么好。動不動拿自己的行業(yè)資歷、職業(yè)經(jīng)驗(yàn)說事。

有經(jīng)驗(yàn)當(dāng)然好，而且沒有項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，也很難直接成為高管。

但不考慮最新的實(shí)際情況，只拿經(jīng)驗(yàn)說事，那就是經(jīng)驗(yàn)主義了。

市場環(huán)境變化了多少？行業(yè)環(huán)境變化了多少？消費(fèi)趨勢變化了多少？人員能力有多大區(qū)別？資源稟賦差別是什么？

經(jīng)驗(yàn)主義者，沒有經(jīng)過深入思考，就著急談過往、做判斷、提建議。

他們會有一些口頭禪。比如，想這么多干嘛，就一個字——干！

乍看起來，這句話挺對。

但我們仔細(xì)品味，這句話的潛臺詞是什么？——能動手的事何必動腦呢？

細(xì)細(xì)一想，一身冷汗。

你需要的高管，是幫你干事的，甚至是補(bǔ)你短板的。

對內(nèi)，他應(yīng)當(dāng)是公司在某個領(lǐng)域的“最佳大腦”和“最高武力值”。對外，他應(yīng)當(dāng)是公司在相關(guān)領(lǐng)域的“形象代言人”。

只懂得執(zhí)行的偽高管，就像一名參謀，主動把自己降格為戰(zhàn)士。戰(zhàn)士當(dāng)然也是不可或缺的，但這不是他應(yīng)該干的事。

越高級的管理者，越需要學(xué)習(xí)，越需要更新。

偽高管們，懶得去思考細(xì)節(jié)，懶得去洞察現(xiàn)狀，懶得去學(xué)習(xí)管理知識，懶得去更新管理實(shí)踐。

在大多數(shù)情況下，偽高管依靠曾經(jīng)做基層、中層管理時，積累的一些胡蘿卜加大棒的經(jīng)驗(yàn)，再結(jié)合道聽途說的信息、斷章取義的猜測和與世無爭的服從。

說得很好聽——聚焦外部，卓越執(zhí)行。

實(shí)際上，這是用未經(jīng)加工的機(jī)械反應(yīng)，取代了系統(tǒng)思考后的決策選擇，收獲的無非是一些短期既得利益的快感（有時還不明顯），以證明自己的天賦異稟。

為什么深層次思考不容易做到？

因?yàn)槟翘哿?，還得延遲滿足。

系統(tǒng)思考是需要長時間積累的，持續(xù)的知識學(xué)習(xí)、體系梳理、反復(fù)論證，是需要大量時間的。而且，還不一定立刻見效。

長期的積累，沒有鮮花和掌聲的伴隨，他們很難耐得住寂寞，堅(jiān)持下來。

高管，每天都會面對各種決策。偽高管，通常都是“上級動動嘴，下級跑斷腿”。

而好的管理者，懂得節(jié)省成本，提高決策質(zhì)量和成功率。

特別在不確定性的環(huán)境中，我們很難去說“某件事一定成功”，最多只能說“大概率可以”。

比如，在幾年前，“大膽試錯”一詞非常流行。但以今天的環(huán)境，還能這么說嗎？為什么不能是“小心試對”呢？

小心試對。可以用貝葉斯定理來解決。

簡單來說，就是一件事的成功概率=基礎(chǔ)概率×這件事本身的成功概率。

我還是有點(diǎn)沒說明白？舉個例子吧。

某家公司的廣告部認(rèn)為，明星代言能提高產(chǎn)品購買率，給上級做了一個方案。

但是，這是一筆很大的開支，不能拍腦袋決定。明星代言真的有效嗎？

帶入貝葉斯公式試試。

查了過去的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)每1000次廣告露出中，顧客下單（A）的次數(shù)為80次。所以，P（A）=8%。

這是先驗(yàn)概率，是我們已知的。

用明星代言，是動作B。那我們算一下P（B/A）。

A是下單，B是明星代言。P（B/A），就是下單總次數(shù)中，明星代言占了多少單。

數(shù)據(jù)顯示，80個訂單中，明星代言的為 20次。P（B/A）=20/80=25%。

接著算P（B）。也就是每1000次的廣告，明星代言占了多少次。

查后發(fā)現(xiàn)，200次。P（B）=20%。

調(diào)整因子，就是明星代言（B）對顧客下單（A）的影響。P（B/A）/ P（B）=25%/20%=1.25。

帶入完整的貝葉斯公式計(jì)算：P（A/B）= P（A）×P（B/A）/P（B） =8%×1.25=10%。

從先驗(yàn)概率8%，增加到后驗(yàn)概率10%，看來明星代言確實(shí)有效果。

元?dú)馍謩?chuàng)始人唐彬森，就用貝葉斯定理的基礎(chǔ)概率，來解釋自己為什么要做飲料。

1.飲料市場看起來很老土，但基數(shù)很大。中國飲料市場規(guī)模超過一萬億。
2.對比來看，類似于SaaS市場，看起來很性感，可市場規(guī)模僅為百億級別。
3.所以，做飲料啃一小口也很大，做SaaS做老大也很小。（這不代表創(chuàng)業(yè)公司不因?yàn)槟硞€領(lǐng)域的增長空間而去做。）

貝葉斯定理的用途，實(shí)在太廣泛。它的本質(zhì)，是一種動態(tài)的、及時更新的思維方式，用概率來理解我們面對的事物。

先驗(yàn)概率，就是過去的經(jīng)驗(yàn)。調(diào)整因子，就是新的信息、數(shù)據(jù)、證據(jù)。

兩者結(jié)合，就得到了“修正后的判斷”。它可以幫助我們避開如錨定效應(yīng)之類的思維陷阱。

所以，別再大膽試錯了，小心試對吧！

三、精致的利己主義者

偽高管通常心胸狹窄，精致利己。

從不喜歡培養(yǎng)人，害怕教會徒弟、餓死師傅。

能力強(qiáng)的人，他們不喜歡。依附他們的人，他們才喜歡。

他們最關(guān)注的，不是目標(biāo)、成果，是權(quán)力。為了維護(hù)自己的權(quán)威、地位，或明或暗他們會做出許多事情。

一旦某位下屬表現(xiàn)出極高的能力，他們做的第一件事，就是打壓，害怕被取代。

長此以往，能力強(qiáng)的人自然無法容忍公司的平均和愚蠢，只能選擇離職。

在英國歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森出版的《帕金森定律》一書中，提出：一位不稱職的管理者，有3條出路。

第一條，申請退職，把位子讓給能干的人。

第二條，找一個能干的人，來協(xié)助自己。

第三條，任用兩個水平比自己更低的人，來當(dāng)助手。

對于偽高管來說，第一條路絕不會走，那會喪失自己的待遇、地位和權(quán)力。

第二條路也不能走，能干的人很可能會成為自己的對手。別人干好了他的工作，那時候，公司還需要他嗎？

第三條路，就成了看起來最合適的路。兩個平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令，沒人能對自己的權(quán)力構(gòu)成威脅。

有了上級的模板，他的兩位助手上行下效，繼續(xù)任用比自己水平更低的人。

如此類推下去，組織就逐漸變成了機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、互相扯皮、效率低下的體系。

這就是組織的帕金森定律，也叫組織麻痹癥。這樣的組織，其成長能力可想而知。

自私，是人性，每個人都很關(guān)注自身利益。

但作為管理者，權(quán)、責(zé)、利是對等的等邊三角形。

只關(guān)注“權(quán)”和“利”，忽視了“責(zé)”，那絕對不是一位合格的管理者。

比如，你從某位高管的嘴中，從來沒有聽過別人的好話，誰誰干得好，誰誰進(jìn)步快。聽到的全都是問題，某某昨天犯了啥錯，某某今天啥事沒干好。

反而他談起自己的成績和功勞，一二三四五，列出一大堆。

不要猶豫，請立刻讓他離開。一個對同事利益、團(tuán)隊(duì)利益一點(diǎn)不在意的人，還能指望他去維護(hù)公司利益嗎？

多少好公司，就這樣被銹蝕了。

四、四合一，才是真高管

那么，就沒有我們需要的“真高管”嗎？

首席組織官對“真高管”的定義和衡量標(biāo)準(zhǔn)，可以參考：那些在所轄領(lǐng)域內(nèi)，對內(nèi)可以領(lǐng)導(dǎo)一號位及高管團(tuán)隊(duì)，對外可以代表公司競爭力的人。

也就是說，一個人即使有著某大公司CXO的職務(wù)名稱，但達(dá)不到這兩條，也可能不是真高管。同時，在小公司里，年紀(jì)輕輕在重要崗位的人，也可能是真高管。

這樣的定義有什么好處？

讓高管有了時間、空間的動態(tài)性：過去是真高管，現(xiàn)在可能不是了（如果不能代表公司競爭力）；在這個公司是真高管，換到另一個公司可能就不是了。

真高管的核心特點(diǎn)，是職責(zé)/角色四合一。什么意思？

用一個公式來說，真高管=操作人員+專業(yè)技術(shù)人士+管理者+領(lǐng)導(dǎo)者。

在需要的時候，可以親自動手做簡單重復(fù)性的事（操作類職責(zé)）；

在需要的時候，也要做規(guī)劃、設(shè)計(jì)等專業(yè)的事（專業(yè)技術(shù)類職責(zé)）；

不僅要自己干活，還要帶人干活（管理類職責(zé)）；

不僅是協(xié)調(diào)管理，還得探索方向（領(lǐng)導(dǎo)類職責(zé)）。

從角色角度，打個比喻來說：

一個真高管，經(jīng)常要做工兵、狙擊手（操作人員、專業(yè)技術(shù)人員）；
很多時候又得變成班長（一線管理者：得帶人一起干活）；
也要當(dāng)連長和指導(dǎo)員（協(xié)調(diào)目標(biāo)及行動，發(fā)展骨干人才，指導(dǎo)他人帶團(tuán)隊(duì)，做思想工作）；
還要當(dāng)團(tuán)長（制定目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)，提升組織能力，參與戰(zhàn)略共謀）。

又操作，又專業(yè)技術(shù)，又管理，還領(lǐng)導(dǎo)，這樣的要求是不是很高？

要求確實(shí)很高。

不過一家公司，無論在創(chuàng)業(yè)期、快速成長期，還是二次創(chuàng)業(yè)期、變革突圍期，以及要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新時，要求本來就很高。

也就是說，這種“四合一”的要求，是由他們要承擔(dān)的責(zé)任決定的，而不是有誰故意為難他們。

只有真高管，才能做出好公司。

結(jié)語

偽高管，欺瞞了老板，累壞了員工，浪費(fèi)了時機(jī)，帶壞了風(fēng)氣，趕走了好人，拖垮了公司。

多少組織肌體，就這樣被侵蝕，慢慢腐爛變質(zhì)。

你的公司，有沒有還未發(fā)現(xiàn)的癌細(xì)胞？

早發(fā)現(xiàn)，早診斷，早治療。真的。這事刻不容緩。

在曾經(jīng)烈火烹油鮮花著錦的商業(yè)環(huán)境里，一些內(nèi)部問題可以用外部擴(kuò)張來解決。而且，全力拼發(fā)展速度，我們可能也沒有太多精力來“內(nèi)觀”。

但現(xiàn)在，到了“做體驗(yàn)”，塑造健康體魄的時候了。