焦點速遞！健身房不跑路，很難發(fā)家致富

2023-06-26 00:11:41 來源：頂端新聞

跑路，是健身房能否賺錢最關(guān)鍵的一步。

作者：IC實驗室

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來源：IC實驗室（ID：InsightPlusClub）

大家知道，我本人雖然身上毫無訓練痕跡，但長年收集了不少健身房的會員卡。

前段時間，我常去的健身房突然宣布關(guān)店不再續(xù)租了。雖然把我的會籍轉(zhuǎn)移到了另一家連鎖店，但每天往返健身房要多花20分鐘，還是嚴重影響了我的積極性。

而且這家健身品牌，最近還傳出了一些財務上的問題，也讓我這個還剩一年多會籍的會員心驚肉跳，生怕它某天破產(chǎn)跑路。

事實上，和餐飲一樣，健身房這幾年也過得很難，即使在疫情之前，卷款跑路，欠薪維權(quán)也是時常發(fā)生。

前幾年，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)帶著各種O2O模式和智能健身的概念，試圖改造健身行業(yè)，雖然跑出一些明星項目，但距離改造成功還差了十萬八千里。

當然，從消費者的角度來看，這個行業(yè)也很難讓人滿意。甚至給人一種感覺，健身房辦卡，就是給私教一個機會讓他纏著你推銷一堆水貨課程，純純的大冤種行為。

所以我想結(jié)合親身經(jīng)歷，聊聊為什么消費者，從業(yè)者，投資者都對健身房這個行業(yè)不滿意？

先說結(jié)論，從目前的市場狀況來看，健身房是一個充滿了零和博弈的業(yè)務。

消費者和健身房是零和博弈，健身房和健身房之間是零和博弈，從業(yè)者和所有者之間也是零和博弈。各方利益都有矛盾，使得但凡有一方賺錢，必然有另一方不爽，最后形成一個充斥著惡性競爭和叢林法則的市場。

所以我這期內(nèi)容會盡量講清楚這三對矛盾。

先說消費者和健身房的矛盾。

很多人提到健身房的原罪，都會提到「預售制」。

簡單來說，就是健身房通過預售會員卡獲得現(xiàn)金流。而服務則是在后期很長的時間里慢慢交付。

這套模式的優(yōu)點在于回血快，一次銷售成功，就能賺到一個消費者一年的健身預算，獲得的資金往往能在短期內(nèi)很輕松地覆蓋房租、設(shè)備、裝修等成本，還能提供大量沉淀資金。

在健身行業(yè)尚不成熟的年代里，沉淀資金往往被簡單地視作凈利潤。

在財務上，高額的沉淀資金當然不能等同于利潤，每一張年卡的銷售，都對應著大量尚未交付的健身服務。會員購買的服務，就是健身房的負債。

這就是矛盾所在。

站在會員的立場，肯定希望健身房交付的服務是越來越好的。但這對健身房來說，就意味著負債的增加，從健身房的角度，肯定沒有那么強的動力去提供更好的服務。

另外，由于預售制下，服務是延遲交付的，賣會員卡更像是一樁「無本生意」。只要能把卡賣出去，會員費多一點少一點，看起來都是凈賺的利潤。

所以傳統(tǒng)健身房價格都很高，但只要你一直和銷售打太極，他會愿意把價格降到一個不可思議的價格。以我上一次辦卡的經(jīng)驗，銷售一開始和我報的價格是三年三萬五，在我一次次表示「我覺得這個價格沒有競爭力」之后，他把價格降到了三年七千元。

直接打到二折，也算是打骨折了吧。

然后過了小半年，我的一個朋友告訴我，他辦了一張一年卡，價格不到2000塊。

總之，因為沒有肉眼可見的成本，健身房為了和同行競爭，銷售為了辦卡提成，都會不計成本地打折。

于是，本來一手交錢，一手給服務的交易，變成了一樁做空生意。

健身房最希望的，就是你辦了卡但從來不來。如果都是像我朋友這種，一張短期卡不到一千塊，每天雷打不動一個小時以上，哪怕不鍛煉也要去洗個澡的高頻消費者，那必然是要虧得欲哭無淚的。

好在，健身是個反人性的事情，以絕大部分人三天打魚兩天曬網(wǎng)的程度，正常賣卡是填不滿健身房的。

這里就要提到預售制另一個問題，也就是超售了。

所謂超售，指的是商家為了保證最大盈利，對外銷售超過其最大產(chǎn)能的商品或服務。

最常見的就是機票。為了保證每架航班都能拉滿上座率，航空公司往往會超售一定機票。畢竟每一次飛行，永遠會有一定比例的乘客誤機或者臨時取消行程。超售一部分機票，反而能獲得最大的收益。

而健身房也是如此。只不過比起航司5%以內(nèi)的超售率限制，健身房的銷售目標往往是門店容量兩到三倍。

可見有多少人是真的辦了卡之后就再也沒去鍛煉過。

超售當然是健身房利用「反人性」這一點，為自己實現(xiàn)商業(yè)利益最大化的選擇。

但超售帶來的利益，同樣是要支付代價的。

比如消費者發(fā)現(xiàn)自己無法堅持健身，那就不會續(xù)卡續(xù)課，也就沒有復購了。再比如消費者來到健身房，發(fā)現(xiàn)過度超售，每個器械永遠滿滿當當，每臺跑步機后面都有人等著排隊上，體驗也會很差，也很容易流失。

而客戶的流失，就是超售的代價。

流失率高了，健身房就必須努力拓展新客。只不過健身房輻射范圍是有限的，再大的健身房，日常能輻射到的消費者頂多也就方圓三五公里，汲取個兩三年，基本就枯竭了。

為了更大力度在輻射范圍內(nèi)汲取客源，健身房會以更優(yōu)惠的價格，銷售更多長期卡。雖然短期現(xiàn)金流得到提升，但長期看來盈利能力會不斷降低，負債則會不斷增多。

把區(qū)域里的健身消費者吸收完了，那怎么辦呢？開新店唄。

恰好，健身房通過預售會員能獲得大量的現(xiàn)金流，這些現(xiàn)金流開新店，就能輻射更多消費者，獲得更多的預售收入，從而進入下一輪擴張。

到這個階段，舊會員的服務其實是新會員支付的，而舊門店的開支也依賴新門店的預售款，你甚至可以認為，健身房的核心業(yè)務已經(jīng)變成了開店而不是服務用戶。

這就是個經(jīng)典的接鼓傳花游戲了，如果新店拓展速度慢了，或者行業(yè)受到一些沖擊，整個公司的現(xiàn)金流都會斷裂。

然后就是關(guān)門跑路的故事了。

總之，消費者和健身房的矛盾用一句話來概括，就是「他賭你不常來，你賭他不跑路，你天天去他肯定跑路」。

當然，這對矛盾并非無法調(diào)和。

最簡單的方法，就是讓把預售制健身房轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶壑平∩矸俊＞涂梢砸?guī)避掉傳統(tǒng)健身房的一些弊端。

但這又要引出另一對矛盾，也就是不同類型健身房之間的矛盾。

所謂健身房零售制，核心就是也就是「月卡付費」和「按次約課」，前者在國內(nèi)崛起比較早，以樂刻等品牌為代表。后者的代表產(chǎn)品則是之前我們提到的Keep旗下的健身房Keepland，以及這幾年人氣很高的超級猩猩。

事實上，早在2015年互聯(lián)網(wǎng)公司就盯上了零售制健身，出現(xiàn)了全城熱煉、小熊快跑等明星產(chǎn)品，樂刻也是在那一時期誕生的。

早期的零售模式，是沒有自營健身房的，而是將當?shù)卮罅拷∩韴鲳^的課程匯聚到平臺上，讓用戶購買月卡，通過平臺提前預約就能上課。有點類似共享經(jīng)濟。

但這套模式很快就運行不下去了，因為受到了傳統(tǒng)健身房的集體抵制。

原因也很好理解，零售模式針對的群體，正是傳統(tǒng)健身房最喜歡的一群客戶：健身小白。

這些客戶最大的特點就是還沒建立健身習慣。對傳統(tǒng)健身房來說，這些人花幾千塊辦了張年卡，很可能一年來不了20次，幾乎是無本生意。

而這些小白真正需要什么樣的服務呢？

在我看來，他們最需要的不是健身服務，而是勸退服務，讓他們認清自己很難建立健身習慣。

而零售化的付費恰好是最適合淺嘗輒止的，于是成為了是某種程度上的勸退服務。

相反，傳統(tǒng)的綜合健身房最適合的，是那種能給自己安排健身計劃，有一定經(jīng)驗，需要一定強度的健身者。但從這些人身上，健身房是賺不到多少利潤的。

零售制健身房的存在，恰好勸退了那些利潤結(jié)構(gòu)最好的客戶，也難怪傳統(tǒng)健身房不爽。

于是，后來無論是樂刻這樣的月卡制小型健身房，還是超級猩猩這樣的團課模式健身房，都開始自己經(jīng)營場地，放棄和傳統(tǒng)健身房合作。

畢竟觸動靈魂很容易，觸動利益才是最難的。

讓健身房走出預售制困境的，還有一個方法，就是提高消課率。

也就是讓教練多賣課，多上課。

畢竟私教課的單價，和健身卡根本不是一個數(shù)量級，即使刨除分成，一個消費者買10節(jié)私教課，也差不多相當于一張年卡的價格了。

雖然私教課也是預售，但周期相對短。10節(jié)私教課，一周消一節(jié)，不到一個季度也能消完了。

提高消課率的重要性也在于此，這10節(jié)課，能不能讓消費者快點消掉。能一周兩次，就不要一周只來一次。消課率提高了，現(xiàn)金流滾動就快了，健身房的壓力就減輕了。

說白了，提高消課率，也是一種縮短賬期，向零售制轉(zhuǎn)化的間接手段。

但這件事瓶頸很明顯，那就是教練。

根據(jù)蛋解創(chuàng)業(yè)的調(diào)研，一名教練每天也就能上3-5節(jié)課，一家3000平米的健身房大約15個私教，一個月最好的情況也就能上1350-2250節(jié)課。而健身又是一件反人性的事情，實際消課量會更低。數(shù)據(jù)顯示，2018年俱樂部私教月均上課量只有67.3節(jié)，15人算下來月均約1010節(jié)。

真正能吸引消費者穩(wěn)定高頻來上課的，只有那些最優(yōu)秀的，能力最強的教練。

這里又涉及一對矛盾，就是大型健身房和小型工作室的矛盾。

大部分小型健身工作室，都是傳統(tǒng)健身房的教練離職以后創(chuàng)辦的，能離職自己創(chuàng)業(yè)的教練，可想而知是能力比較強，銷售和服務能力都不錯的一批人。這些人離職，很大程度上會削弱健身房的服務能力。

另外，他們所帶走的，往往也是那些有大量健身預算，愿意高額投入換取更好服務的高價值消費者，對健身房的私教業(yè)務同樣是巨大的打擊。

前面我們聊了這么多，會發(fā)現(xiàn)問題幾乎都集中在所謂「傳統(tǒng)健身房」身上。

作為國內(nèi)健身業(yè)態(tài)里最陳舊的一類，傳統(tǒng)健身房之所以能延續(xù)至今，還是要感謝中國市場薄弱的健身文化。

在我看來，健身是一個極度分散的行業(yè)，存在著大量不同類型的市場需求，而能和這些需求對應的業(yè)務模式也截然不同。一家健身房，很難完全滿足所有人。

比如有人去鍛煉是想成為魔鬼筋肉人，那主打團操課的健身房就不合適了。有人只是想在朋友圈曬一下自己健康的生活方式，找點流汗的感覺，那過于硬核的鐵館強度就太大了。

需求過于分散，這是健身房生意難做的一個很大的隱藏Debuff。

相比而言，場地大，器械全，各種需求都能滿足到60分的傳統(tǒng)健身房就成為了時代的寵兒。在過去20多年里，幾乎每個大型城市都會出現(xiàn)一兩家當?shù)佚堫^級別的大型連鎖健身房，比如浩沙、青鳥、一兆韋德、威爾士等等。

另外，無論是相比工作室，還是零售制的24小時健身房，傳統(tǒng)健身房都有一個過于強大的優(yōu)勢，那就是穩(wěn)定性

零售制健身房，永遠要面對善變的客戶，上個月還充了月卡，這個月可能就消失了。