技術在業務戰略中的核心地位，幫助CIO們打開了持續晉升、甚至邁向最高管理職務的大門。但在沖擊頂峰之前，我們應當先聽聽以下幾位技術負責人的故事。

(資料圖片僅供參考)

Ross Meyercord從沒想過要從技術領導者一躍成為CEO，但經由一連串主動選擇和偶然因素的加持，他最終掌握了擔任企業掌門人所必需的商業經驗和領導技能。

Meyercord是工學出身，也將自己的專業知識運用到了在埃森哲長達兩年的咨詢工作當中。他重點關注大規模轉型項目，這也為后來自己在Salesforce的增收增長關鍵期出任全球首席信息官埋下了伏筆。與Salesforce客戶們的長時間接觸，讓Meyercord非常了解現實問題，獲得了在這家SaaS巨頭中擔任銷售主管的機會。之后，他又在Pluralsight工作過一段時間，職務是首席營收官。

到這時，Meyercord已經擔任過各類行政領導職務，同時得到職場好友們的熱情鼓勵，逐漸做好了沖擊最高職位的準備。“從那時起，我的規劃開始從走一步算一走、變為具有明確目的。”經過一段時間的尋找，他于去年11月接任工程與產品管理軟件SaaS提供商Propel Software的CEO。“剛開始出任CIO時，我并沒覺得技術管理崗是自己職業生涯的墊腳石；但現在回頭來看，那確實是個由內而外學習業務的機會，而且這樣的成長道路在任何其他領導角色上都很難復制。”

曾幾何時，從CIO到CEO的職業轉變根本不可想象，至少幾乎沒有什么現實可行性。但如今這已不再是傳說，大規模數字化轉型使得技術愈發成為企業創收戰略中的核心部分——既是交付和支撐產品的基礎，又成為客戶參與的主要接觸點。而向著遠程與混合辦公模式的轉變，也進一步加速了公司對技術的依賴，使其融入核心業務戰略并最終成為差異化競爭優勢的驅動力。種種技術變化，讓CIO們走在了業務發展的最前沿——這種先進性不僅體現在技術能力上，更體現為承擔更重要的領導角色方面。根據《2023年CIO現狀》報告，CIO們在領先數字化轉型計劃中的參與比例比業務領導者更高（84%），在企業中提供變革推動者（85%）、承擔收入責任（68%），而且需要與CEO和董事會保持密切合作（77%）。

職責范圍的擴大，自然提高了CIO在組織內的地位，并使該職務上的領導技能與經驗要求愈發跟CEO崗位對齊、趨同。

多家公司的董事會成員、資深高管人士Neal Sample解釋道，“20世紀80年代，最初的CIO和CEO在技術方面幾乎沒有任何交集——當時的CIO屬于純技術崗、專注于后臺工作，并不需要直接面向市場。但隨著IT的不斷發展，優秀CIO需要更多以業務為中心、面向消費者，所以他們的核心技能開始與CEO們產生重疊。”

靈活可變的技能組合

Meyercord對這一點深有體會。多年的咨詢經驗為他帶來豐富的業務背景，他在Salesforce CIO任上的經歷則幫助他掌握了強大的領導力、溝通能力和危機管理技能，同時深刻意識到以客戶為中心的重要意義。Meyercord每年要參加過百場客戶銷售電話會議，并通過Salesforce規定的財務部客戶滿意度速成課。這項計劃鼓勵員工們自由表達不滿，哪怕再小的問題也值得拿出來討論。這種作法讓IT部門整天被淹沒在抱怨和投訴當中，Meyercord坦言在很長一段時間里，他每天都會被隨時可能出現的新問題嚇出一身冷汗。

“這樣的演練讓我學會了如何以客戶至上的心態重新審視自己的運營和服務交付，從而推動不同的結果。這對我來說絕對有顛覆性的幫助。”

Meyercord補充道，如今的CIO其實更多扮演著總經理的角色。這些IT領導者不僅專注于制定良好的IT架構和戰略，同時得投入心力以招聘、建設并培養技術隊伍，此外還得了解部門的財務狀況、必要時下場救火。很明顯，這樣的崗位設置更多在強調對新能力的培養，也從客觀角度縮小了CIO與CEO能力儲備之間的差異。

Meyercord認為，“CIO們經常要面對三重挑戰——首先是環境轉變、其次是優先級排序，第三則是有序推進工作的能力。而這三點，都跟CEO角色高度匹配。雖然工作中的問題多種多樣，但最關鍵技能仍然是正確區分哪些是長期問題、哪些是短期問題。”

CIO角色有助于培養起談判磋商和建立伙伴關系的敏銳度，而這兩點對于優秀的CEO而言也是至關重要。Sample指出，技術領導者應當遵守財務紀錄，并通過自己的影響力制定嚴格的管理規定。例如，技術領導者通常并不是決策者，而是在與系統集成商或其他第三方的談判中，向掌握預算的業務合作伙伴提出建議。《2023年CIO現狀》報告也強調了這項事實，發現超過半數（55%）的受訪IT領導者承認，他們會主動發現商機并提出技術選型/提供商選擇建議。

Sharon Kennedy Vickers加快起自己在明尼蘇達州圣保羅市擔任CIO的四年多時間，期間的經歷為她向著CEO的最后一躍做好了準備，特別是為她培養出了強大的領導力與人際交往能力。作為市政CIO，她的主要工作內容就是培養團隊、管理與同行間的關系，以及了解如何為社群受眾提供服務——這一切的積累和認知，如今讓她在Software for Good的CEO崗位上如魚得水。該機構專門派遣人才與各城市、公共部門及企業客戶的數字業務團隊開展合作，具體涉及軟件工程、產品戰略、用戶體驗設計和技術評估等。Kennedy Vickers表示，前后兩個崗位之間最大的共同點，就在于客戶始終關注具有積極社會影響的舉措。

Kennedy Vickers認為，擔任CIO的經歷幫助她加深了對于業務的了解，這也是其他同類高管職務所欠缺的部分。“作為CIO，我們可以對業務擁有更廣闊的視野，而其他高層領導者一般更專注于自己的特定垂直領域。從將數字化戰略同組織發展愿景聯系起來，到立足技術方面以精確和卓越的水平實現交付和執行，這一切都是如今的CIO們在前往未來CEO崗位道路上的核心技能和重要助力。”

Kennedy Vickers并沒有設想過自己要擔任CEO，但一系列健康問題的出現讓她把注意力轉向了更符合自己核心價值觀和目標的工作上來。最終，Kennedy Vickers決定把握住“公益軟件”這個機會，因為他知道如果沒有在CIO崗位上積累的經驗，職業的下一階段就沒有機會開啟。

“不是我在向著CEO職位努力，而是這個職位找上了我——好在之前擔任CIO的經歷和積累，讓我正好能勝任這個角色。”

百尺竿頭，更進一步

雖然現代CIO的技能與經驗積累越來越契合CEO崗位的要求，但也并不是每位CIO都愿意、或者適合這樣的轉型。作為其中的特例，Kevin Hart可以說是“蓄謀已久”。他一直將CEO作為自己的發展目標，而且規劃出一條非常清晰的成長路徑：在高中時就勾勒出一份職業規劃圖，其中包含最近五年的增量，而且在上班后一直不斷保持著更新。Hart先后通過CIO、CISO、CTO和其他咨詢職務加快自己的成長速度，并于去年被任命為光纖網絡公司Segra的CEO。在此過程中，他也犧牲了很多個人生活，在整個職業生涯中先后舉家搬遷20多次。

對于其他有志于從CIO邁向CEO崗位的同行，Hart們給出了極切實際的中肯建議：

高層職務的復雜程度會成倍增加。雖然技術領導者的工作內容已經相當多樣且復雜，但CEO的復雜度水平又要再高一個數量級。Hart指出，兩份工作中有某些部分看起來很相似，但其決策、權力和交互的規模差別很大，CEO的責任范圍明顯更大更廣。

與CIO和CTO一樣，CEO也需要24/7全天候待命，隨時為不同情況做好準備。精于此道的IT領導者也許能夠快速適應，但也有些CIO感覺這讓人筋疲力盡。Hart還補充說，CEO永遠需要就戰略、增長、成本削減和創新等做出艱難的決定，所以為了確保思路始終清晰，最好能夠找幾位能指引自己思路的導師。

“就像我們開車上路，方向盤就把握在作為CEO的你手中。與CIO不同，CEO面對的分項領導者一般會有六、七位，所以需要想辦法調和矛盾、求取中間立場。”

CIO當然也需要政治頭腦，這樣才能更好地跟多個利益相關方打好交道。但作為CEO，我們的職責將更為廣泛，包括與投資者、客戶、合作伙伴及潛在的政界人士接觸，具體取決于所在行業和監管要求。

Hart強調稱，“身為CEO，你的視野將縱貫內外，能夠看到更廣泛的利益相關方全景。而對于那些想要為下一個層級做好準備的人們來說，磨練自身技能并適應環境將非常重要。”

從厭惡風險到擁抱風險。從CIO開始，組織中的高層管理者必須投入大量時間協助管理風險，包括確保項目按時/按預算完成，以及貫徹資金節約計劃或者達成收入目標等。但這一切與CEO所應承擔和管理的風險還是不盡相同。Sample指出，“這就是風險管理者與風險承擔者之間的區別。CEO必須與業務部門間建立信任，主動為人們的信心設定方向，而不是接受已經定型的現狀。”

另外，時刻不忘點燃競爭之火。Hart總說，他自己早期的運動背景和球員經歷成為整個職業生涯中無窮無盡的能量來源。“美國乃至全球的高科技產業，都可以說是世界上競爭烈度最高的對抗項目之一。這就要求我們在任何條件和情境之下都持續點燃競爭之力——保持警惕、超前思考、挑戰自我和整個團隊，專注于奪取勝利。”

Sample還提倡通過“測試加學習”的方式朝著新方向邁進——無論目標是CEO崗位，還是其他大型集團CIO職務。擔任董事會成員、運營創新中心或者構建數字優先產品等等，都是培養自我的有效途徑。Sample最后總結道，“其實我們總有辦法讓自己的儲備更豐厚一些，證明自己做好了迎接更大挑戰的準備。簡單來說就是多問、多做，把握住一切機會把事情做好。只要一切順利，那我們肯定能成為CEO的優秀候選人。但如果還差一點，那就退后一步、認真審視自己哪里沒做對，然后帶著經驗繼續前進。”

關鍵詞：