這兩年，房企都在過苦日子。降本控費，也是從上到下的主旋律。

(相關資料圖)

具體到個人的體感上，情況可能更極端。

最近有地產(chǎn)人跟明源君提到，由于嚴控營銷費用，他們項目現(xiàn)在辦一場活動的費用不能超過3000塊，已經(jīng)沒有活動公司接單了。

其實活動費用少，就采購一些物料，讓案場物業(yè)頂上也行，某千億房企幾年前就已經(jīng)這么干了。

他苦笑道，問題是物業(yè)縮編也很厲害，現(xiàn)在也就是勉強維持最基礎的案場服務，稍微有點能力的物業(yè)人員都另謀出路了。

其實，這位地產(chǎn)人說的也不是什么極端案例，而是很多案場都在經(jīng)歷的現(xiàn)實。

現(xiàn)在，大部分的地產(chǎn)項目都處于一種矛盾狀態(tài)。

一方面，獲客越來越難，項目回款需要更大的營銷力度去推動，對分銷和推廣的依賴度其實很高。

另一方面，營銷費用嚴控，示范區(qū)建設費和銷售工資提成等無法壓縮的固定支出占比又很高，其他分項的費用被嚴重壓縮。

因此，也就出現(xiàn)了前面這種，推廣費用和案場服務打折、缺錢又缺人的情況。

那么，淡市之下，房企到底要不要壓縮營銷費率？如果要壓縮，從哪里下手最能出效果？

對于這個問題，頭部房企的答案，其實很統(tǒng)一。

1、壓縮營銷費率，不僅要做，而且要更大力度去做。營銷費率的下限，可以非常低。絕大部分的房企，在這塊還有很大的降本空間。

2、降低營銷費率，不是營銷部一個部門的事情，更無法單靠項目一線來解決，而是一個自上而下的系統(tǒng)工程。

下面詳細來說。

頭部房企營銷費率普降

花更少錢，賣更多房

一般來說，下行市場中，銷售增速放緩，獲客成本變高，房源價格折扣變大，營銷費率是肯定會升高的。

但是，2022年，在極度寒冷的市場環(huán)境下，頭部房企反而都進一步加大了營銷費率的管控力度，在原本就已經(jīng)很低的費率基礎上，繼續(xù)下降。

就連市占率上升迅速的保利發(fā)展、越秀，也把營銷費率控制在非常穩(wěn)定的水平。

圖片：房企年報、明源地產(chǎn)研究院

更多的業(yè)績，更少的營銷費，頭部房企費率控得好，基本上是多重因素的疊加作用。

一、產(chǎn)品力控費，高溢價提升轉化效率

營銷費率只是一個比值，要降低這個比值，既可以降低分子，也就是降低銷售費用的絕對值，也可以做大分母，用同樣多的銷售費用，撬動更多的貨值。

因此，銷售均價高的房企，由于客單價高，在獲客成本不變的情況下，往往營銷費率更低。例如，仁恒、濱江，銷售費率都在行業(yè)最低區(qū)間。

近兩年，隨著頭部房企紛紛進行產(chǎn)品品質(zhì)升級，產(chǎn)品端發(fā)力也成為控費的有效手段。

例如，越秀地產(chǎn)去年營收逆勢增長26%，市場份額實現(xiàn)強勢擴張的同時，營銷費率卻基本維持在原來的水平。很大程度上，也得益于不斷走高的銷售均價。

2021年，越秀的銷售均價約為2.74萬元/平方米，到去年已經(jīng)突破了3萬元/平方米，單憑一個高端項目就入賬超150億，躋身年度全國單盤銷售額TOP5。產(chǎn)品力強的高溢價項目，獲客成本更低，業(yè)績兌現(xiàn)力更強，對銷售控費的效果貢獻非常顯著。

二、布局收縮，多盤聯(lián)動分攤固定支出

從前年開始，區(qū)域收縮成為大部分頭部房企的共識。不少全國化布局的房企，紛紛調(diào)倉回撤到核心城市。區(qū)域深耕的戰(zhàn)略下，房企的管理半徑大大壓縮，帶來的直接后果就是營銷費率的降低。

以區(qū)域深耕最極致的濱江為例，2021年濱江的營銷費率僅為1.88%，遠低于當年重點上市房企的加權平均費率2.89%。

因為極致的區(qū)域深耕，濱江多個項目可以共用1個售樓處。同一個銷售團隊，也可以銷售多個盤。省去了大量的展示區(qū)搭建費用和人工成本，大大降低了營銷費用中占比最大的固定支出比例。

去年，華潤置地在成都一口氣拿下8個項目，并且計劃所有項目同時拿地、同時入市。由于銷售周期高度同步，各個項目的營銷能夠充分聯(lián)動，由平臺統(tǒng)籌，統(tǒng)一定位設計、統(tǒng)一宣傳推廣，不僅能放大中小體量項目的營銷勢能，也節(jié)省了大量的營銷費用。

三、提高自主獲客效率，降低費效比

布局優(yōu)化和產(chǎn)品力提升，是一個長周期的變化。短時間內(nèi)要降低營銷費率，還是要降低獲客成本。

根據(jù)明源云客的數(shù)據(jù)，2022年全國項目分銷成交的比例接近4成，傭金點數(shù)也達到了3.5%。對營銷費率控制得很好的頭部房企，基本都在降低分銷占比上做了大量的工作。

做法就是，一只手抓自渠，一只手抓線上營銷。

華潤置地從去年4月，就開始推行“全渠道營銷體系”。搭建起“總部-區(qū)域-城市”三級渠道對接體系，并通過二級經(jīng)紀人模式和“頭狼計劃”，試圖全面提升自有渠道的獲客能力，控制分銷的占比。

另一方面，大部分頭部房企都在all in的線上獲客，也為營銷費率降低做出了很大貢獻。

例如，不少房企都組織了規(guī)模龐大的數(shù)字化營銷團隊。萬科僅集團層面的線上客服團隊就已經(jīng)達到百人規(guī)模，去年，保利、雅居樂也在原來的數(shù)字化營銷團隊的基礎上，又新增加了幾十人的新媒體團隊，專門負責直播和新媒體內(nèi)容營銷。

這一大手筆的投入，正在慢慢地產(chǎn)出成果。

根據(jù)最新年報，雅居樂去年的營銷費用成本，相較2021年下降了60.3%，營銷費率從4.25%直線降低至2.28%。而該降幅的主要原因，就是傭金費用及廣告費用降低。

作風更加鷹派的萬科，甚至一度強制要求項目停掉分銷，全面轉向線上獲客，否則不發(fā)放傭金。

在經(jīng)歷了最初半年的學習期后，萬科的線上投放，已經(jīng)逐漸形成了準確度非常高的投放模型。這也讓萬科去年的營銷費率從2021年的2.83%下降到2.46%，降低的部分主要都來自于推廣費用的壓縮。

從頭部房企的做法來看，控費效需要投資策略、產(chǎn)品策略、營銷策略的全面配合，絕對不僅僅是一個管理動作。

如果只是單純從財務角度，去卡扣項目的費用，從客戶體驗上去摳成本，不僅效率很低，還可能影響業(yè)績，得不償失。

數(shù)字化營銷成降費利器

行業(yè)共識已形成

其實，關于數(shù)字化營銷，去年明源君寫過很多的文章。包括線上投放怎么做，當前房企線上營銷組織架構的主流模式，以及短視頻/抖音賣房的干貨分享等等。

但是，后臺總是會有很多人留言嘲諷，主要觀點有幾個：

“都是噱頭，政績工程”

“都是自嗨，折騰員工“

”叫好不叫座，有流量、沒成交”

但是到今年，這類留言越來越少，反而更多地產(chǎn)人開始主動咨詢數(shù)字化營銷的打法、案例、干貨。可以發(fā)現(xiàn)，行業(yè)的主流觀念已經(jīng)轉變過來了。

原因也很簡單：

一是真的沒招了，除了新工具、新方法，其他的各種手段，已經(jīng)沒有效果；

二是第一批吃螃蟹的房企，已經(jīng)甩出了亮眼的成績單。

不得不說，很多時候，我們還是很難跳出看不見、看不起、看不懂、來不及的循環(huán)。

數(shù)字化營銷，毫無疑問就是當下房企降營銷費率，最好用、最有效的一把利器。

要把這個武器用好，需要房企戰(zhàn)略層面上的重視。目前成果顯著的房企，基本上都是自上而下的大投入。

一、探索期無法避免，要有交學費的思想準備

廣告營銷界有句名言，“我知道在廣告上的投資有一半是無用的，但問題是我不知道是哪一半”。

在科技營銷時代，這句話已經(jīng)不成立了。線上效果廣告投放，最大的優(yōu)勢，就是全程數(shù)據(jù)化。我們不僅可以知道哪一半廣告浪費了，還能不斷優(yōu)化營銷策略，把浪費的比例降低。

這也是萬科的朋友圈廣告瘋狂刷屏，推廣費用反而在降低的原因。

（萬科優(yōu)秀項目線上獲客的成交占比可達到35%，客單價僅180-300+元/條，低費效比成為萬科全面轉線上的重要原因）

但是，流量獲客的玩法兒，對于傳統(tǒng)房企來說，其實是一個新專業(yè)。大部分的地產(chǎn)營銷人，并不具備無縫平移的專業(yè)積累。

頭部房企現(xiàn)在的成績拿出來很好看，其實在轉型初期，也都交了足額的學費。

一是搭建、培養(yǎng)團隊。流量運營是在公域流量池里搶占客戶的注意力，傳播的競品已經(jīng)不再是其他的地產(chǎn)項目，而是全域的傳播內(nèi)容。這需要投放團隊、運營團隊、內(nèi)容團隊，有很強的專業(yè)能力。

因此，很多頭部房企，基本上都重新搭建了新的線上營銷團隊。專人專崗，精細化分工。或者是引入外部陪跑機構，對原有團隊進行專業(yè)化培訓和賦能。

二是專業(yè)積累。不管是線上投放、短視頻獲客，還是直播獲客，現(xiàn)在真正“既懂流量，又懂地產(chǎn)”的專業(yè)人才依然很少，這意味著房企，不可避免要經(jīng)歷一段時間的試錯期。

在這段時間，房企要有足夠的耐心去等待數(shù)據(jù)起量。大型房企在轉型初期和后期，往往會設定不同的考核指標，避免團隊過于短視。

而且，從年報數(shù)據(jù)來看，萬科、雅居樂、保利這種大力度發(fā)力線上營銷的房企，在轉型初期無一例外都經(jīng)歷了一段時期的營銷費率上漲。

這種集中投入的成本，需要長時間去攤薄，效果也需要時間去積累，這就要求房企轉型做線上營銷必須要有足夠的定力，如果淺嘗輒止，不僅不會降低營銷成本，反而會造成更多浪費。

二、數(shù)字化工具是基礎，要建立完善的線索處理能力

很多房企搞數(shù)字化營銷，往往一線怨聲載道，覺得搞這些東西，沒有效果。很大一部分原因，就是對線索的處理能力不夠。

一是數(shù)據(jù)分散。比如移動銷售app、企業(yè)微信、線上售樓處等等，到處都有客戶跟進任務，不僅相應速度低，還要牽扯置業(yè)顧問大量精力。

二是線索質(zhì)量低。很多房企也在嘗試很多新的獲客手段，例如線上投放、直播獲客、社群獲客等等，但是對線索的處理非常粗糙，一線銷售去承接了大量低質(zhì)量的線索。連續(xù)一段時間發(fā)現(xiàn)客戶線索的質(zhì)量不高，置業(yè)顧問就不愿意花時間了。

事實上，要解決這個問題，需要工具和組織兩個方面的配合。

1、工具方面，最好要將所有渠道線索進行打通。

例如，龍湖各個渠道的客戶線索，全部統(tǒng)一收口。線上售樓處和大部分公域平臺都進行了打通，比如騰訊、字節(jié)、安居客、頭條。線下拓客物料上，也統(tǒng)一放線上售樓處小程序入口。

不管是項目策劃通過線上投放獲客，還是渠道通過線下拓客，最終所有的客戶線索統(tǒng)一流轉到小程序，線上線下所有的客戶商機統(tǒng)一到線上售樓處收口。

一些房企，也會將線索統(tǒng)一收口到企業(yè)微信。這樣能大大提升線索的相應速度。

2、組織方面，最好有專門的崗位進行線索的承接和初步篩選。

在萬科，這個崗位叫“小二”，在龍湖，這個崗位叫“商機運營官”。

他們通過咨詢回復、主動復聊，根據(jù)一系列的評分模型，對商機進行意向評分和篩選。高質(zhì)量的線索，才會發(fā)單給置業(yè)顧問，進行跟進轉化，中低分線索，就進入私域，進行進一步的運營維護。

房企做流量，是和分銷硬碰硬。貝殼對客戶商機的響應時間，只有23秒。任何一條線索都是成本，如果房企做不到珍惜每一條線索，營銷費率的控制，就一定是紙上談兵。

三、線上營銷也要標準化，必須自上而下形成方法論

其實，現(xiàn)在很火的短視頻、直播獲客，很多項目也在做。但是從結果來看，往往成了案場的一種備選方案。天氣不好，售樓處沒人了，播一下；渠道帶不來客戶了，播一下……

集團對一線有要求，但缺乏專業(yè)的內(nèi)容策劃、人設打造和培訓團隊支持，很多視頻、直播內(nèi)容是由置業(yè)顧問自行發(fā)揮，往往選題隨意、品質(zhì)不高。

結果就是，耗費置業(yè)顧問大量的時間，幾乎沒有流量，更談不上轉化，最終陷入低質(zhì)量內(nèi)卷。營銷效果差、一線抗性大。

其實，線上營銷是一個系統(tǒng)化的專業(yè)，一線的銷售，甚至很多策劃，都不具備流量獲取的能力。必須從上而下的賦能，輸出標準化的營銷方法論。

雅居樂去年就首次提出打造“集團直播中臺”，作為獨立專業(yè)的智庫團隊，主動為各區(qū)域公司做好直播業(yè)務規(guī)劃與執(zhí)行賦能。

除了業(yè)務指導，還負責人才挖掘和培養(yǎng)。雅居樂集團會在業(yè)務實操中，篩選出優(yōu)秀主播，收歸集團中臺去統(tǒng)一管理、培訓，孵化后再輸送回各區(qū)域，搭建自己的專業(yè)人才隊伍。

同時，集團中臺還要推動線上營銷標準化，穩(wěn)定SOP，構建集團統(tǒng)一的直播管理體系和考核標準。

融創(chuàng)還自建自營了一個MCN“牛房社”，用“賦能+陪跑+培訓+選拔”的方式，賦能員工，培養(yǎng)更多有“主播”能力的員工。

在線上營銷時代，集團和區(qū)域平臺，必須更加下沉。從原來的管理職能，轉型成創(chuàng)新引擎。

總部和平臺進行創(chuàng)新嘗試和方法論輸出、人才培養(yǎng)，一線按照標準化SOP執(zhí)行，能讓沒有短期業(yè)績指標壓力的人，去集中力量出成果，搞出成績以后，再進行推廣復制。

搞營銷創(chuàng)新，不要只是折騰一線，而是要賦能一線。這樣才能真正搭建起一套全新的營銷體系，實現(xiàn)長期的降本增效。

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